绩效管理

如何让员工不抵触绩效管理？

▼ 是什么？
在绩效管理推行过程中，由于绩效沟通不到位、绩效设计不合理、绩效理念认知错误、将绩效管理等同于绩效考核等，员工往往认为绩效管理就是扣工资的手段，是管控员工的工具，导致员工纷纷抵触绩效管理。
▼ 为何做？
只有员工认同的绩效管理，只有与员工达成共识的绩效方案，绩效管理才能推行成功。
▼ 怎么做？
1、在绩效设计阶段，让员工尽可能参与进来。
2、采取做加法方式，以正激励为主，让加分大于扣分，奖励大于扣罚。
3、选样板部门试运行，并让员工看到试运行后的效果，树立标杆。
4、开展绩效反馈与面谈，让员工感受到上司对其的帮助。

如何让各部门参与绩效管理？

▼ 是什么？
很多公司在推行绩效管理过程中，人力?#35797;?#37096;门成为了推动绩效管理的独木桥，各部门参与少，且多为?#27426;?#21442;与，导致绩效管理效果大打折扣，最终流产。
▼ 为何做？
只有各部门积极参与绩效管理，绩效管理才有可能推行成功；绩效管理推行成功50%以上因素取决于各部门负责人的参与、推动。
▼ 怎么做？
1、由各部门主导设计本部门的绩效方案，而非人力?#35797;?#37096;门主导设计。
2、直接上司与下属就绩效管理进行一对一沟通，并达成共识。
3、开展绩效管理培训，宣导正向理念，理解绩效管理的目的与功能。

如何设定让员工认同的目标？

▼ 是什么？
  目标是工作所要达到的量化结果或价值点。目标制定必须符合SMART原则，即：可量化、具体的、可实现的、相关联的、均衡的。
▼ 为何做？
  蛋鸡法则告诉我们；先有目标，后有工作；不是工作决定目标，而是目标决定工作。
▼ 怎么做？
设定目标有6个常用方法，分别是：
①. 倍速增长法：适用行业或区域领先企业，用行业或区域平均增长率的2-3倍作为本企业制定销售目标的方法。
  ②. ?#24230;?#20135;出法：指企业在哪里追加?#24230;?#20102;人、财、物等?#35797;矗?#23601;应该相应追加产出目标的方法。
  ③. 战略倒推法：指用多长时间追赶、达到什么目标才能达到行业中的某个地位！以此倒推出企业的当年目标的方法。适用于强调并有企业战略规划的企业。
  ④. 定速巡航法：指以历史发展数据为参考，结合行业增长率或竞争力系数，制定新的发展目标的方法。
  ⑤. 内外标杆法：每一家企业不管是否承认，?#21152;?#19968;个学习或者追赶的外部标杆或内部标杆。?#34892;?#30446;标值可以参照内外标杆做到的结果作为制定目标依据的方法。
  ⑥. 上下对等法：上司扫除下属达成目标的?#20064;?#25110;提供?#35797;?#25903;持，下级完成上司下达的目标的方法。

《目标设定6方法》

序号	方法名称	应用描述
1	倍速增长法	适用于行业冠军企业或行业、区域前?#35813;?#20225;业
2	?#24230;?#20135;出法	企业增加人员、?#24230;?#35774;备、增加资产时可应用此方法
3	战略倒推法	适用于追随者企业及有制订3-5年发展规划的企业
4	定速巡航法	以历史发展数据为参考，结合行业增长率或竞争力系数，制定新的发展目标
5	内外标杆法	以企业内产量之星、质量之星、销售之星、优秀员工及企业外的标杆企业的各项标准作为参考制定目标
6	上下对等法	指由上司提出目标、下属提出?#35797;?#25903;持

绩效考核方案设计要点有哪些？

▼ 是什么？
量化绩效考核方案需要8个要素，分别是：考核指标、计算公式、目标设定、权重配分、评分规则、数据来源、统计岗位、考核周期。
▼ 为何做？
  考核法则告诉我们，员工不会做您所要求的事，只会做您所要考核的事；考核什么，员工就关注什么，公司就会得到什么
▼ 怎么做？
  ①. 指标项数：指标项数543法则，高层考5个指标，中层考4个指标，基层考3个指标。
  ②. 考核指标：包括静态指标（源于岗位职责）与动态指标（源于年度经营计划中的重要项目）两大类；围绕平衡计分卡结合质量、成?#23613;?#26102;间三个维度展开指标设置；
  ③. 计算公式：指标数据的统计方法，包括计算公式、不纳入考核?#27573;?#30340;特殊情况等内容。
  ④. 目标设定：原则上，设定二值二目标：底限值、基准值（历史平均值）、基本目标、挑战目标。
  ⑤. 权重配分：根据指标类型分为分值项、加分项、扣分项三大类别；单项指标最高配分50分，最低配分5分。
  ⑥. 评分规则：根据指标轻重难?#21672;?#35745;评分规则，原则上加大于扣；达到不同的目标时（底限、基准、正常、挑战目标），加减分程度不同。
  ⑦. 统计来源：数据源于表单记录，要围绕数据统计建立完善表单记录；统计岗位：?#26438;?#36127;责此数据的统计工作。
  ⑧. 考核周期：根据岗位等级（高中基层）、指标类型（长中短期）可区分为月度考核指标、季度考核指标、年度考核指标。
  ⑨. 绩效路径：指达成绩效的关键因素与方法。

《绩效考核方案设计9要点》

指标项数	543法则，高层考5个，中层考4个，基层考3个
考核指标	源于岗位职责、年度计划、组织要求；依平衡计分卡展开指标设计
计算方式	分统计型、数值型、加分型、扣分型
目标值	分挑战目标、基本目标、基准值、底限值
权重	单项指标最高50分，最低5分，以5的倍数为基准，按轻重缓急原则
评分规则	最小单位法；每项指标的上下限得分确定
统计来源	统计的表单、报表名称；统计岗位名称
考核周期	分月度、季度、年度考核；数据统计周期
绩效路径	达到绩效目标的主要方法

如何避免数据弄虚作假？

▼ 是什么？
  绩效管理成功推行的重要保障是企业的数据化管理，包括两个方面：一是数据统计的及时性，二是数据统计的准确性。
▼ 为何做？
  绩效数据不真实，不仅导致绩效考核无法进行，也导致企业无法准确衡量管理成果，造成绩效改进无从做起。更为重要的是，弄虚作假的企业文化将对企业运营带来破坏性后果。
▼ 怎么做？
①. 明确数据统计标准：部分数据统计不准确是源于数据统计标准设定不合理、不完整。
②. 缩短数据统计周期：将数据统计单位尽可能缩短至日或周统计，并交考核部门签字确认，提升数据统计水平。
  ③. 数据核查：绩效专员（或稽核专员）对数据真实性进行核查，对弄虚作假者予以严惩。
  ④. 数据提报考核：将数据统计真实性、及时性纳入各部门考核指标。
  ⑤. 利用信息化系统：将数据统计工作尽可能通过信息化系统来实现，减少对人的依赖性。

如何进行绩效排名与PK？

▼ 是什么？

  将各人每月绩效得分情况?#20174;?#20197;排名并张榜公布，并对业绩前三名的予以额外奖励，以树立绩效标杆。
▼ 为何做？
  给绩效优秀者以鼓励，给绩效落后者?#21592;?#31574;；绩效结果目视化、公开化，打造三公三正企业文化。
▼ 怎么做？
★ 部门负责人绩效排名与PK。
  ★ 部门内人员绩效排名与PK：如班组长、品管员、仓管员、一线员工之间绩效PK?#21462;?/span>
  ★ 建立月度绩效管理看板。
  ★ 在月会上，让优秀者分享成功经验，并现场发放业绩奖金；要求落后者检讨原因，?#29575;?#25913;进计划。

《绩效排名看板》

如何导入日、周激励？

▼ 是什么？
将绩效管理做到每天、每周，即每天、每周根据业绩进行奖惩，适用于在绩效推行前期导入日、周激励。

方式：一对一、单对单激励

特点：频次高，金额低

▼ 为何做？
让大家重视数据，完善企业数据化工作；形成责任文化，导入市场化概念。
▼ 怎么做？
1、出台日、周激励方案。
2、对日绩效达标者，给予5-20元奖励，未达标者，会上乐捐俯卧撑10-20个。
3、对周绩效达标者，给予50-100元奖励，未达标者，会上乐捐10-20元。
4、日、周激励情况在公司宣传栏上通报。

如何做绩效面谈？

▼ 是什么？
  是指上司与下级就?#30475;?#32771;核结果的情况，进行面对面的交流，让上司与下属之间，就绩效考核的结果，达成共识的过程。
▼ 为何做？
  通过有效的绩效反馈面谈，员工才知道自己哪些方面做得好、哪些方面做的不好。进而进行绩效改进，提高绩效。
▼ 怎么做？
泽亚咨询在企业推行绩效面谈五步法：
  ①. 承上启下：将上月考核结果与下月考核计划在面谈前下达给当事人。
  ②. 肯定成绩：先肯定绩效考核达成的项目，请员工谈心得体会；记录他的经验做法。
  ③. ?#19994;?#38382;题：检查绩效考核未达成的项目，请对方分析原因，?#19994;?#26681;本问题点。
  ④. 寻找方法：针对下一阶段的绩效计划，结合上一阶段未达成目标的原因，寻找新的策略方法，包括向上司寻求?#35797;?#25903;持。

⑤. 绩效改进：协助当事人制定绩效改进计划，并跟进效果，形成绩效管理PDCA循环。

《绩效面谈5步法》

如何编制年度绩效合同？

▼ 是什么？
年度绩效合同又称年度目标管理责?#38382;椋?#20307;现公司经营管理者的责、权、利相统一的书面文件。通常与年度委?#38382;?#19968;起进行。
▼ 为何做？
  目标分解，责任分担，利益共享，权利清晰。
▼ 怎么做？
年度绩效合同包括如下内容：
  ①. 岗位使命及职责。
  ②. 岗位权限（提报权、审核权、审批权、执行权、督导权、知情权）。
  ③. 绩效方案。
  ④. 薪酬方案。
  ⑤. 补充?#24471;鰲?/span>

为何推行了绩效考核，业绩却没有提升？

▼ 是什么？
  许多企业虽然推行了绩效考核，但企业业绩却并没有得到明显提升，停留在推行前的水平。
▼ 为何做？
  根本原因是将绩效管理当成了绩效考核，但绩效法则告诉我们：业绩不是考出来的，而是做出来的。思维法则告诉我们：沿着旧地图，找不到新大陆，新的目标、业绩，要用新的思维、新的方法、新的策略来达成。
▼ 怎么做？
  ①. 编制绩效计划，形?#32433;?#25104;目标的计划。
  ②. 设计绩效路径图，?#19994;?#36798;成目标的关键策略。
  ③. 将绩效改进作为绩效管理的核心。
  ④. 上司为下属提供?#35797;?#25903;持、工作指导。

如何设计计件绩效制？

▼ 是什么？
  所谓计件绩效制，是指在计件工资的基础上，将员工的收入与质量、效率、成本等有效挂?#31216;?#26469;的一种绩效方法。
▼ 为何做？
  改变员工只要产量，不要质量；做多少算多少，而不关注是否达成定额要求。独立核算到员工，让员工每天关注自己的?#24230;?#20135;出比，自我算账。
▼ 怎么做？
  质量指标挂合格率或废品率、效?#25163;?#26631;挂定额达标率，如员工质量、效?#24335;?#36798;标，则在原计件工资基础上额外增加绩效工资（或在计件工资基础上乘以一个系数）；如果未达标，则原有的计件工资适当减少。